تاثیر اینماد در کسب اعتماد مشتریان کسب و کار
زمان مطالعه: 7 دقیقه
با این 5 مرحله مسیر شغلی کارمندان تان را طراحی کنید
با این 5 مرحله مسیر شغلی کارمندان تان را طراحی کنید | تا به حال به این سوال برخورد کردید که یک شغل خوب چقدر جای پیشرفت دارد؟ با توجه به تجربه ای که تا به امروز کسب کردم به شما توصیه می کنم که این سوال را هرگز نادیده نگیرید. آیا می دانید مدیران ارشد شرکت ها و صنایع چقدر به این سوال اهمیت می دهند؟ در یکی از مقاله هایی که در این زمینه منتظر شد خواندم که مدیر شرکت Artesia در کالیفرنیا؛ مارک ارنست معتقد است که میزان این اهمیت بسیار کم است!
ارنست چندین بار در کنفرانس های FABTECH و سایر رویدادهای صنعتی سخنرانی کرده است. او در طول سالیان زیاد با مدیران صنایع مختلف کار کرده است. وی براساس تجربه ای که در این زمینه دارد معتقد است که صحبت و نتیجه گیری در مورد مسیر های مختلف یک شغل شاید یک کار بسیار حساس باشد اما اغلب اوقات مدیران این طور حس می کنند که نباید آن را در اولویت قرار دهند، به ویژه اگر شرکت درحال انجام کارهایی باشد که باید دیروز کامل می شدند!
وی همچنین به این موضوع هم اشاره می کند که اکثر شرکت های کوچک در صنایع برای سودآوری بسیار تلاش می کنند به همین جهت به مسائل منابع انسانی کمتر مشغول هستند.
شرکت هایی که با کارمندان و کارکناش درباره مسیرهای شغلی صحبت نمی کنند خود را در معرض خطر قرار می دهند، خصوصا با توجه به شرایط امروز یعنی نرخ پایین بیکاری و دورانی که همه سعی می کنند بهترین کارمندان شرکت های دیگر را به بهانه حقوق بالا یا ترفیع شغلی بقاپند.
همیشه پیدا کردن یک استعداد شغلی در این کسب و کارها یک چالش بوده است. به همین دلیل است که حفظ کارمندان شایسته باید به یک اولویت تبدیل شود. او در ادامه صحبت هایش توضیح می دهد که مدیران همیشه موفق نخواهند شد اما این پروسه همچنان باید در مسیر صحیح خود قرار گیرد. شاید ترسیم مسیر شغلی یک کارمند در یک شرکت یا سازمان مشکل به نظر برسد اما این طور نیست و در ابتدا تنها به تکمیل چند مرحله نه چندان ساده نیاز دارد. این مراحل چه چیزهایی هستند؟
مرحله 1: مدیریت خوب همیشه در صدر قراردارد
شاید مدیریت مثل علم هوا و فضا نباشد اما بسیار ظریف است و در دنیای کسب و کارها وجود این علم و دانش را به ندرت می بینیم. به این دلیل است که اکثر اوقات افرادی که به مقام مدیریت می رسند در یک زمینه شغلی خاص بهترین هستند مانند مهندسی، برنامه نویسی، جوشکاری یا هر چیز دیگری، ممکن است اصلا در طول زندگی شان در زمینه مدیریت آموزش ندیده باشند یا تجربه لازم را ندارند.
آموزش رهبری باید اولویت اصلی مدیران ارشد هر شرکت باشد. خصوصا زمانی که به عنوان مدیر ارشد، تصمیم دارید یک سرپرست یا مدیر بخش را استخدام کنید، باید پیش از هرچیز رزومه کاری وی را با دقت مطالعه کنید و درصورت نداشتن علم لازم آن ها را به او بیاموزید یا این که گزینه بعدی را بررسی کنید.
مارک ارنست در صحبت هایش می گوید «اگر رهبران به حرفی که می زنند عمل نکنند، افراد فکر خواهند کرد که هر آموزشی که در زمینه رهبری ارائه می دهید یک شوخی است.» او که توانسته در این زمینه به بسیاری از شرکت ها همکاری کند تا این مشکل را رفع کند، صحبت های خود را این طور تکمیل می کند: «آن ها کارکنان را به کلاس های آموزش رهبری می فرستند، اما این افراد بعد از برگشت به کارخانه متوجه می شوند روسای آن ها طبق چیزی که در کلاس ها یاد گرفته اند عمل نمیکنند!»
مرحله 2: برای عملکردها انتظارات مشخصی وضع کنید
درصورتی که عملکرد فعلی شغلی به خوبی سنجیده نشود به سختی می توان در مورد برنامه های شغلی کارمندان صحبت کرد. سنجش عملکرد شغلی به چیزی بیشتر از خرید یک فرم عمومی و پر کردن آن از سوی کارمندان نیاز دارد. افراد این فرم ها را می خرند و با خود می گویند: « خب، حالا نتیجه عملکرد شرکت را در اختیار دارم.»
در حقیقت این عناصر باید به طور مستقیم با شغل یک کارمند در ارتباط باشند. اگر سوال کلی «کار تیمی» در فرم قرار دارد و با این حال کارمندان یک دپارتمان خاص به صورت تیمی کار نکنند، این سوال چقدر مفید است؟ یک نکته ای که باید همه به آن توجه کنند این است که بررسی های سالیانه عملکرد به هیچ وجه نباید طولانی و سخت باشند، چون به صورت ایده آل یک مدیر باید چندین مرتبه در طول سال در مورد عملکرد زیردستانش گزارش داده باشد. به هر حال، اگر کارمندان با مشکلاتی روبرو باشند، یک سال زمان زیادی برای انتظار بازخورد می باشد.
مرحله 3: به شناسایی مسیرهای شغلی متفاوت بپردازید
فرض کنید یک کارشناس فروش ساده بدون هیچ گونه آماده سازی و آموزش به مقام سرپرست ارشد برسد. مسلما این کارشناس به دنبال ترفیع و ارتقای شغلی هست چرا که بدون شک این سمت و پست پول بهتری برای او دارد. اما یک سوال جالب اگر به خاطر پول نبود، آیا این شخص واقعا می خواست یک مدیر شود؟
مارک ارنست در سخنرانی خود هم این طور می گوید که یک شرکت باید بیشتر از یک مسیر شغلی با درآمد بهتر داشته باشد. همیشه در شرکت ها افرادی وجود دارند که خود داوطلبانه دست به کارهایی می زنند و تمایل دارند که یک رهبر غیر رسمی در یک دپارتمان باشند، اما آن ها در واقعیت مدیریت را نمی خواهند.
یک کارشناس فروش با تجربه ممکن است تصمیم بگیرد مسیر سرپرستی را در پیش بگیرد یا به یک کارشناس سطح بالاتر تبدیل شود. این عناوین شغلی می توانند فرصت های موجود را شرح دهند، اما هر ترفیع شغلی باید افزایش حقوق خودش را نیز در پی داشته باشد. ارنست مدام هشدار می دهد این ترفیعات باید تنها براساس عملکرد نه ارشدیت داده شوند. او به صحبتهای خود اضافه کرد برخی از شرکت ها، به خصوص شرکت ها و کسب و کارهای کوچک نباید به عناوین شغلی و محدوده دستمزد به چشم «حکم قانون» نگاه کنند. پرداخت باید بر حسب عملکرد باشد و این که یک فرد چقدر در یک سازمان نقش دارد.
مرحله 4: درباره ی برنامه های شغلی سوال کنید
درباره برنامه های شغلی خوب فکر کنید. درحقیقت کارفرمایان و مدیران باید درباره برنامه های شغلی از کارمندان سوال بپرسند. البته مارک ارنست روی این موضوع تاکید می کند که ترسیم موثر مسیر شغلی فراتر از تنها پرسش از کارکنان در مورد برنامه های شغلی شان است. شما در مرحله سوم یک نقشه تخمینی از جاده مسیر شغلی بدست می آورید در حالی که دومین گام یعنی مدیریت خوب و تعیین انتظارات مشخص، بنیاد و پایه آن را فراهم می کند. همچنین درنظر داشته باشید که در شرکت ها و سازمان هایی که مدیران سر افراد داد می زنند و کارگران آشفته عمل می کنند، مسیریابی شغلی به خوبی انجام نمی شود. در این شرایط اگر از افراد پرسیده شود که دوست دارند 5 سال آینده چه سمتی داشته باشند، احتمالا خواهند گفت «بدون شک شغل فعلی ام نخواهد بود.»
صحبت در مورد مسیر شغلی باید به یک بخش طبیعی از ارزیابی کارمندان تبدیل شود. اگر مدیر شاهد این است که یک کارمند مدیر غیر رسمی بخش فروش است، نباید آن را نادیده بگیرد و هنگامی که با او درمورد آینده ی شغلی اش صحبت می کند باید به آن اشاره کند. البته طبق تجربیاتی که در شرکت خود داشتم می توانیم این را با قطعیت بگویم که پرسش از کارمندان در مورد این که برای یک شغل چه چیزی می خواهند تنها گام ابتدایی است. گام بعدی شامل هدایت و کمک به کارمندان برای دستیابی به اهداف شان است.
مرحله 5: صداقت را پیشه کنید و اهل عمل باشید
اغلب اوقات این بزرگترین چالش است به این دلیل که مدیران از بحث در مورد مسیر شغلی بیزار هستند. چنین کاری به صداقت نیاز دارد. در یک شرکت کوچک، ممکن است تنها به این خاطر که سازمان بیش از حد بی تنوع است، غیر ممکن باشد یک کارمند به شغل دیگری دست پیدا کند. ولی مجددا باید بگویم، صحبت نکردن در مورد آن باعث حل مشکل نخواهد شد.
شاید تعداد مدیران یک شرکت کوچک اندک باشد. تحت این شرایط، مدیران باید صادق باشند. مارک ارنست در یک مثال این را توضیح می دهد: «مدیر می تواند به کارمند بگوید: می دانید، ما در شرکت جای خالی برای آن موقعیت سرپرستی نداریم و بعید است طی چند سال آینده چنین فرصتی را بتوانیم در اختیار شما بگذاریم. اگر دوست دارید شرکت را ترک کنید و در جای دیگر تجربه به دست آورید اشکالی ندارد. در حقیقت، خوشحال میشوم به شما چیزهایی که باید برای آمادگی برای مدیریت یاد داشته باشید را آموزش دهم ولی زمانی که فرصت لازم در شرکت پیش بیاید، امیدوارم به برگشت به این جا فکر کنید.»
شاید کارمند شرکت را ترک کند، این اتفاق اجتناب ناپذیر است.
از سوی دیگر، کارمند ممکن است به شکل متفاوتی فکر کند. او چندین سال به خوبی با رئیس خود کار کرده است. او به تیم مدیریت، همکارانش و شرکتش احترام می گذارد. خروج از شرکت به معنای پشت سر گذاشتن چیزهای زیادی است و برای ماندن او در شرکت فرصتی وجود دارد، با آن که سمت های شغلی سرپرستی و مدیریت خالی نیستند. خالی نبودن موقعیت های مدیریتی به معنای نبود فرصت نیست. در حقیقت، همانطور که ارنست تاکید میکند، یک فرصت بزرگتر چیزی است که یک شرکت کوچک در مقایسه با یک شرکت بزرگتر بیشتر میتواند برای کارمندان خود فراهم کند.
نقش مدیر در اجرای برنامه مسیر شغلی
بسیاری از سازمان ها مدیران و سرپرستان ارشد خود را در جهت توسعه استعدادشان آموزش نمی دهند و آن ها را برای انجام دادن شغل به نحو احسن تشویق نمی کنند. به طور کلی این گونه حالت منفی امور در اجرای هر برنامه مسیر شغلی باید تغییر داده شود. در شرکت ها و سازمان های مختلف مدیرانی وجود دارند که حتی کارکنانی که دانش و مهارت های مختلف نیز آموختند را در پست های فعلی حفظ کرده و به راحتی اجازه نمی دهند که این کارکنان راهشان را به سوی مشاغل بهتر و بزرگ تر پیش بگیرند. برای حل چنین مشکلاتی می بایست مدیران ارشد خط مشی های محیط کار را به گونه ای اتخاد کنند که به مدیران در سطوح پایین تر نیز اجازه داده شود که برنامه پیشرفت کارکنان شان را تهیه کنند. اگر به این مدیران برای توسعه همکاران قوی و ماهر پاداش داده شود و امنیت شغلی و پیشرفت آن ها از پیشرفت کارکنان ترس و واهمه ای نخواهند داشت.
